Avez-vous dépassé le modèle de concessionnaire?

C’est une question qui peut sembler drôle au premier abord.

Vos cabinets s’en sortent bien selon tous les critères habituels : votre volume d’affaires continue de croître, les revenus de votre équipe n’ont jamais été aussi élevés et vos clients vous accordent une profonde confiance. Vous avez aidé bon nombre d’entre eux à atteindre leurs objectifs. Peu importe la mesure utilisée, les choses fonctionnent.

Alors, comment se pourrait-il que vous ayez dépassé le modèle de concessionnaire?

Pourtant, au fil du temps, une forme particulière de friction s’est installée. Lentement au début - presque imperceptiblement - jusqu’au jour où vous réalisez qu’il ne s’agit plus seulement de friction. C’est devenu une contrainte importante pour l’entreprise que vous tentez de bâtir.

C’est la réalité du travail au sein d’une structure qui n’a jamais été conçue pour l’endroit où vous vous retrouvez.

Les décisions clés qui influent sur vos activités sont prises par quelqu’un d’autre, dans un siège social très éloigné de vos clients, de votre équipe et de votre façon de fonctionner au quotidien. Les personnes qui prennent les décisions ayant une incidence sur la façon dont vous servez vos clients ne sont pas celles qui bâtissent des relations, embauchent du personnel, gèrent la croissance ou réfléchissent chaque jour à l’avenir de votre entreprise.

Vous l’êtes.

Et éventuellement, les conseillers commencent à se poser une question simple :

Si je fonctionne déjà comme un propriétaire d’entreprise, pourquoi suis-je encore structuré comme un employé?

Le modèle a été conçu pour quelqu’un qui en est à un stade antérieur de son parcours

Il est important de comprendre les responsabilités du courtier et, par conséquent, ses motivations, car elles expliquent bon nombre des frustrations que ressentent les conseillers à mesure que leurs activités évoluent.

Le courtier a un travail difficile.

Ils ont pour mission de bâtir une plateforme de gestion de patrimoine évolutive que des centaines, voire des milliers de représentants à travers le pays peuvent utiliser pour servir leurs clients et développer leurs activités. En tant qu’entité inscrite, ils sont ultimement responsables de la surveillance de ces conseillers et de la gestion du risque de réglementation à l’échelle de l’organisation. Ils gèrent également un profil de risque et un ensemble de revenus plus larges qui peuvent convenir à une grande institution financière, mais pas à vous ou à vos clients.

Par conséquent, chaque décision qu’ils prennent est axée sur la normalisation, la cohérence et le contrôle.

Les décisions sont prises en fonction de ce qui peut être mis en œuvre à grande échelle, surveillé efficacement et justifié d’un point de vue de la conformité pour l’ensemble d’un réseau, et non nécessairement en fonction de ce qui est le mieux pour un conseiller, une équipe ou une expérience client en particulier.

Et pour nombre de conseillers, c’est là que la tension commence.

Car plus votre entreprise devient entrepreneuriale et sophistiquée, plus il devient difficile de fonctionner au sein d’une structure optimisée pour l’envergure et la supervision plutôt que pour la propriété, la flexibilité et le développement d’entreprise à long terme. Plus vous chercherez à créer une expérience client unique et personnalisée, plus vous risquez d’entrer en conflit avec les objectifs plus larges.

Le moment où il devient visible

Chaque conseiller qui finit par décider d’apporter un changement a une histoire — un point de rupture qui l’a forcé à percevoir son entreprise différemment.

Peut-être était-ce l’approbation de la conformité qui a pris des semaines pour quelque chose qui aurait dû prendre quelques jours.

C’était peut-être la solution de placement que vous croyiez être la bonne pour un client, mais que votre courtier ne voulait pas soutenir.

C’était peut-être la frustration face à un système de rémunération structuré pour contrôler vos comportements et votre façon de travailler avec les clients.

Au fil du temps, ces expériences commencent à façonner les comportements.

Peut-être cesserez-vous d’accepter certains types de clients parce que leur service au sein de la structure existante devient trop difficile. Peut-être évitez-vous de prospecter face à certains concurrents parce que vous savez que vous ne pouvez pas rivaliser pleinement en matière de flexibilité, de prix ou d’expérience client, et ce, malgré tous vos efforts.

Finalement, la plupart des conseillers apprennent à contourner ces limites. Mais si vous prenez du recul et réfléchissez honnêtement, vous réaliserez peut-être quelque chose d’important :

Si vous aviez été pleinement aux commandes depuis le début, votre entreprise pourrait être très différente aujourd’hui.

C’est là toute la tension.

C’est l’écart entre l’entreprise que vous voulez bâtir et celle que votre structure actuelle vous permet de bâtir.

Lisez le deuxième article de notre série intitulée « When the Platform Shapes the Advice ».